Autore: CristinaRosa

Adoro lavorare sui valori personali e professionali.

È uno dei passaggi fondamentali del mio programma di coaching Prendi il tuo posto e spesso anche uno dei più interessanti.

Perché quando una persona comincia a riconoscere ciò che per lei conta davvero, cambia di conseguenza il modo in cui guarda a sé stessa, alle proprie scelte e perfino alla propria storia.

A volte sono veri e propri cambiamenti di prospettiva.

È un lavoro che permette di costruire la propria bussola personale. Qualcosa a cui fare riferimento quando bisogna prendere una decisione, scegliere una direzione, capire cosa è davvero importante.

Ma la bussola deve aiutarti a orientarti, non impedirti di muoverti.

Eppure, proprio lavorando sui valori, ho notato una cosa che mi ha fatto riflettere.

Molte delle persone che accompagno hanno tra i loro valori fondamentali la correttezza, l’onestà, l’integrità, la lealtà.

Valori che condivido pienamente.

Ma in alcuni casi accade qualcosa di paradossale.

Nel tentativo di restare fedeli ai propri valori, finiscono per danneggiare sé stesse.

E non parlo di grandi dilemmi morali. Parlo di situazioni molto concrete, che possono capitare in una normale giornata di lavoro.

Quando essere corretti sul lavoro significa rinunciare a qualcosa

Il tuo responsabile ti attribuisce una responsabilità che non è tua. Vorresti chiarire come sono andate le cose, ma temi che difenderti possa sembrare un modo per scaricare la colpa su qualcun altro. Così lasci correre.

Ti propongono un’opportunità professionale che desideri da tempo. Ma sai che interessa molto anche a una tua amica. E allora pensi che candidarti sarebbe scorretto nei suoi confronti. Rinunci prima ancora di provarci.

È venerdì sera. Ti chiedono di fermarti ancora una volta oltre l’orario di lavoro. Avresti altri programmi e non c’è una vera emergenza. Ma dire di no ti farebbe sentire irriconoscente. E rimani.

In tutti e tre i casi, la persona non sta cercando di evitare una responsabilità.

Al contrario. Sta cercando di comportarsi bene.

Ed è proprio questo il punto.

Il problema non sono i valori, ma le regole che costruiamo attorno a essi

I valori sono importanti perché ci aiutano a orientarci. Ci permettono di distinguere ciò che conta per noi da ciò che non conta, di prendere decisioni coerenti con i nostri principi.

Ma qualche volta succede qualcosa.

Partiamo da un valore che consideriamo fondamentale e, quasi senza accorgercene, costruiamo una regola su come dovremmo comportarci per rispettarlo.

«Se sono una persona corretta, non posso mettere in difficoltà un collega.»

«Se sono una persona leale, non posso desiderare qualcosa che desidera anche un’amica.»

«Se sono una persona riconoscente, non posso rifiutare una richiesta del mio responsabile.»

Sono interpretazioni personali di quei valori.

Eppure, con il tempo, possiamo arrivare a considerarle verità indiscutibili.

Non ci chiediamo più se quella regola sia sensata in una determinata situazione. Ci limitiamo a rispettarla.

Anche quando il prezzo da pagare è molto alto.

A volte il problema non è il valore in cui crediamo, ma la regola che abbiamo costruito attorno a quel valore.

Una regola che abbiamo smesso di mettere in discussione, al punto da considerare scorretto qualsiasi comportamento che se ne discosti, anche quando sarebbe perfettamente legittimo.

Quando la correttezza diventa una questione di identità

Ma c’è un passaggio ulteriore, che trovo particolarmente interessante.

A un certo punto quella regola può diventare parte dell’immagine che abbiamo di noi stessi.

Non pensiamo più soltanto:

«Per me è importante comportarmi correttamente».

Cominciamo a pensare:

«Io sono una persona corretta. E una persona corretta certe cose non le fa».

È una differenza sottile, ma importante.

Perché a quel punto non stiamo più valutando soltanto se una scelta sia giusta o sbagliata.

Stiamo mettendo in discussione chi siamo.

Dire di no, difenderci, cogliere un’opportunità che desideriamo, possono diventare comportamenti difficili da prendere in considerazione, non perché li reputiamo scorretti, ma perché non corrispondono all’idea che abbiamo costruito di noi stessi.

Ed ecco che arriva il dubbio.

«Sto diventando egoista?»

«Non sarò troppo duro?»

«Forse sto esagerando.»

«Non è da me.»

Il problema non è più soltanto: “È giusto fare questa cosa?”. Diventa: “Se faccio questa cosa, che persona sono?”.

E quando una decisione mette in discussione l’immagine che abbiamo di noi stessi, anche una scelta apparentemente semplice può diventare molto complicata.

Essere corretti non significa mettere sempre gli altri al primo posto

Voglio essere chiara. Non sto suggerendo di diventare opportunisti, egoisti o meno onesti.

Non penso affatto che, per farsi strada professionalmente, sia necessario mettere da parte i propri principi.

Penso, semmai, che dovremmo interrogarci sul modo in cui li interpretiamo.

Perché difendersi da un’accusa ingiusta non significa necessariamente accusare qualcun altro.

Candidarsi per un lavoro non significa sottrarre qualcosa a un’altra persona.

E rifiutare uno straordinario non significa essere ingrati.

Significa riconoscere che anche le nostre esigenze, le nostre aspirazioni e i nostri diritti hanno un posto.

La correttezza non dovrebbe essere una strada a senso unico.

Eppure, per alcune persone, lo diventa.

Sono molto attente a ciò che devono agli altri e molto meno a ciò che devono a sé stesse.

E quando provano a comportarsi diversamente, possono sentirsi a disagio.

Non necessariamente perché stanno facendo qualcosa di sbagliato, ma perché stanno facendo qualcosa che non sono abituate a concedersi.

Così tornano sui propri passi, anche quando avevano tutte le ragioni per andare avanti.

Come restare fedeli ai propri valori senza rinunciare a sé stessi

E allora mi chiedo: stiamo davvero rispettando un valore o stiamo obbedendo a un’idea rigida di come dovremmo essere?

È una domanda che considero importante, perché mette in discussione qualcosa che spesso diamo per scontato.

Che essere una brava persona significhi comportarsi sempre in un certo modo.

Ma chi lo ha stabilito?

E soprattutto, perché il rispetto che riserviamo agli altri dovrebbe escludere quello per noi stessi?

Non ho una risposta valida per tutti.

So però che, quando accompagno una persona a esaminare queste convinzioni, il lavoro non consiste nel convincerla a rinunciare ai suoi valori.

Consiste nell’aiutarla a distinguere ciò che per lei è davvero importante dalle regole che ha costruito nel tempo per dimostrare a sé stessa, e qualche volta anche agli altri, di essere una certa persona.

E a chiedersi se quelle regole le permettano ancora di scegliere liberamente.

Perché essere fedeli a sé stessi non dovrebbe significare restare immobili dentro un’immagine di sé.

Possiamo cambiare il nostro modo di comportarci senza rinunciare a ciò in cui crediamo.

Possiamo imparare a dire di no senza smettere di essere disponibili.

Possiamo difendere il nostro lavoro senza rinunciare alla correttezza.

Possiamo perseguire le nostre aspirazioni senza diventare sleali.

La bussola deve aiutarti a orientarti, non impedirti di muoverti.

E forse, qualche volta, prendere il proprio posto significa proprio questo: imparare a essere corretti anche con sé stessi.

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Ph: Ali Kazal via Pexels

C’è un momento, nelle sessioni di coaching, in cui capisci che stai per toccare qualcosa di vero. Con Nina è successo quando abbiamo dato un nome a quella parte di lei che vuole controllare tutto, che si irrigidisce, che le appesantisce la testa.

L’abbiamo chiamato “il corvo sulla spalla”. Diverso dall’ “omino” che rimugina e si fa sentire nel petto, il corvo becca, controlla, pesa.

Non è solo una sensazione soggettiva. La ricerca mostra che più percepiamo il dubbio e la mancanza di informazioni come qualcosa di insopportabile, più mettiamo in atto strategie di controllo per sentirci al sicuro.

Il paradosso è che quelle strategie danno sollievo solo nell’immediato; a lungo termine tengono il problema in vita.

Il rimuginio di Nina, il suo bisogno di tenere tutto sotto controllo, era esattamente questo: uno sforzo faticoso e silenzioso per eliminare un’incertezza che, per sua natura, non si può cancellare del tutto.

Le ho chiesto: quando non c’erano? Né l’omino, né il corvo?

Ha ricordato una vacanza in Croazia. Leggerezza, spensieratezza, niente di pianificato eppure tutto perfetto. E ha pensato a quando, da bambina, sognava di mettere le rotelle al letto e trasformare la cameretta in un’astronave.

Da lì è nata la “Nina scialla”. Quella con le ciabatte improponibili. Quella che non ha bisogno di dimostrare, controllare, prevenire ogni possibile imprevisto.

La Nina scialla non era sparita. Si era solo nascosta, per anni, dietro la voce del corvo: “devi tenere tutto sotto controllo, altrimenti succede qualcosa di brutto”.

Il lavoro non è stato eliminare il corvo. È stato imparare a riconoscerlo, nominarlo e, con un pizzico di ironia, dargli il suo becchime altrove, così da lasciare spazio alla Nina che sa già stare nell’incertezza senza bisogno di controllarla.

Oggi Nina nota quando il corvo torna sulla spalla. Sa che ha un’alternativa: richiamare la sua versione scialla, quella di sempre, solo un po’ dimenticata.

Micro-esercizio (30–60 secondi)
Chiudi gli occhi per 20 secondi. Rivivi una situazione recente in cui hai voluto controllare tutto. Individua la prima immagine o sensazione che arriva: cosa vedi? dove la percepisci?. Pronuncia mentalmente una parola che la rappresenti (es.: “corvo”, “peso”, “allarme”).
Apri gli occhi. Dare un nome riduce l’intensità e ti crea uno spazio per scegliere una risposta diversa.

Ti riconosci in questa storia?

Se senti di aver bisogno di alleggerire, questo è quello che facciamo nella mini-sfida gratuita di agosto.
In 4 incontri imparerai a riconoscere il “tuo corvo”, a smettere di alimentarlo con strategie che logorano e a usare 3 strumenti concreti e pratici da applicare subito.
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Ogni giorno, nelle riunioni, nelle email, nei corridoi, tra una sala e l’altra, accade qualcosa che pochissimi tengono sotto controllo: la comunicazione tra le persone.
Non (solo) quella formale dei report e delle presentazioni. Quella vera. Il modo in cui un manager dà un feedback. Come una professionista reagisce quando le viene chiesto qualcosa che non condivide. Come un imprenditore delega, o non riesce a delegare, un compito che ha già spiegato più volte.
È lì, in quello spazio tra intenzione e ricezione, che si decide quasi tutto. Il clima del team, la qualità del lavoro, la fiducia reciproca, la velocità con cui le cose si fanno o non si fanno.

Quando la comunicazione funziona

Pensa a un momento in cui hai avuto una conversazione professionale che è andata bene davvero. Non solo “non è finita in disastro”, ma proprio bene: ti sei sentito capito, hai ottenuto quello che serviva, l’altra persona era con te.
Cosa c’era in quella conversazione?
Di solito ci sono alcune costanti. C’era chiarezza: sapevi cosa volevi dire, e l’hai detto. C’era presenza: eri nella conversazione, ascoltavi davvero, non stavi già pensando a come avrebbe risposto l’altra persona. E c’era qualcosa di meno ovvio che spesso si chiama sintonizzazione emotiva: la sensazione che entrambi stavate parlando della stessa cosa, non solo usando le stesse parole.
Quando una comunicazione funziona, le cose accadono. I compiti vengono eseguiti. I conflitti si risolvono. Le relazioni si costruiscono. E soprattutto: non si perde tempo a rifare, spiegare di nuovo, rimediare ai malintesi.

Quando non funziona

La ricercatrice Brené Brown, in anni di studi sulla vulnerabilità e la comunicazione nelle organizzazioni, ha documentato come la maggior parte dei conflitti aziendali non nasca da incompetenza o malafede, ma da storie che le persone si raccontano, senza mai verificarle.
Qualcuno non risponde a un’email nei tempi previsti. Il manager interpreta: “non gli importa”. Il collaboratore, nel frattempo, stava semplicemente gestendo un’emergenza. Nessuno ha detto nulla. La storia cresce. La relazione si deteriora.
Questo meccanismo ha un nome preciso in psicologia cognitiva: errore fondamentale di attribuzione. Tendiamo a spiegare i comportamenti degli altri con il loro carattere (“è poco affidabile”), mentre spieghiamo i nostri con il contesto (“stavo gestendo un momento difficile”). Il risultato è che giudichiamo prima di capire, e comunichiamo sulla base di quel giudizio non sulla realtà.
A questo si aggiunge il fenomeno che la ricercatrice Amy Edmondson (Harvard Business School) e colleghi hanno studiato per decenni: la sicurezza psicologica. Nelle organizzazioni dove le persone non si sentono al sicuro nel dire la propria opinione — dove il disaccordo viene percepito come rischio — la comunicazione si comprime. Si dice meno di quello che si pensa. Si annuisce invece di chiedere chiarimenti. Si rimanda la conversazione difficile.
E ogni conversazione rimandata costa. Costa in errori, in tempo perso, in energia bruciata a gestire le conseguenze di quello che non è stato detto.

Cosa serve per farla funzionare

La buona notizia — ed è una buona notizia concreta, non una di quelle consolatorie — è che la comunicazione interpersonale non è un talento. È una competenza. Si impara, si allena, si migliora.
Ma c’è una distinzione importante da fare subito.
La maggior parte delle persone, quando pensa a “migliorare la comunicazione”, pensa alle tecniche: come strutturare un feedback, come gestire una riunione, come formulare una richiesta. Tutte cose utili. Ma insufficienti, se manca il livello sottostante.
Perché spesso il problema non è che non sai cosa dire. Il problema è che nel momento in cui dovresti dirlo, qualcosa ti ferma o ti devia. Una voce interna che dice che non è il momento giusto. La sensazione che l’altra persona non sia pronta. Il timore di perdere il controllo della conversazione, o di non concludere nulla. O più semplicemente: non sei del tutto presente in quella stanza, perché una parte di te è già altrove.
Quello che la ricerca in neuroscienze e psicologia della comunicazione ha chiarito negli ultimi vent’anni — a partire dai lavori di Daniel Siegel sulla interpersonal neurobiology — è che la comunicazione efficace richiede tre livelli integrati:

• Chiarezza cognitiva: sai cosa vuoi comunicare e perché.
• Regolazione emotiva: sei in grado di restare nella conversazione anche quando diventa scomoda, senza chiuderti o esplodere.
• Presenza corporea: il tuo corpo è allineato con le tue parole. La voce, la postura, il respiro; tutto quello che l’altra persona legge prima ancora che tu apra la bocca.

Quando uno di questi tre livelli manca, la comunicazione si inceppa. E di solito non è la chiarezza cognitiva il problema: le persone sanno benissimo cosa vogliono dire. È la capacità di dirlo quando conta davvero — in quella riunione, con quella persona, in quel momento di tensione — che fa la differenza.

Perché ho costruito Farsi Capire

Ho lavorato con professionisti, manager e imprenditori su questi temi. E ogni volta che qualcuno arriva da me, porta una variante della stessa storia: “So cosa voglio, ma non riesco a farlo capire agli altri.” Oppure: “Ripeto le stesse cose, ma niente cambia.” O ancora: “Evito certe conversazioni perché so già che non portano da nessuna parte.”
Non è un problema di intelligenza o di carattere. È un problema di comunicazione nel senso pieno della parola.
Farsi Capire è un corso in presenza, due sere, per un gruppo piccolo e selezionato di imprenditori, manager e professionisti. Non è un corso sulla comunicazione in astratto. È un lavoro concreto su come comunichi tu, con le persone con cui lavori tu, nelle situazioni che vivi ogni giorno.
Nella prima serata entriamo nel meccanismo: perché i messaggi non arrivano, dove si perde il filo tra intenzione e ricezione, e cosa puoi cambiare tu, non gli altri.
Nella seconda costruiamo insieme gli strumenti pratici: come dare feedback che cambia davvero le cose, come creare spazi di confronto che funzionano, come tenere le conversazioni difficili senza perdersi.
Se mentre leggevi hai pensato a una conversazione che stai rimandando, a un collaboratore che non fa quello che chiedi, a una dinamica che si ripete e non sai come rompere, questo corso è costruito per te.

Quando e dove: il 9 e 16 giugno, dalle 20.00 alle 22.30 (circa). A Rivadolmo di Baone (Pd).
Puoi iscriverti all’incontro online di presentazione del 28 maggio, ore 18.30, cliccando qui.

“Così come pensi, sei. Così come parli, crei.”

“Devi comunicare meglio.” Quante volte lo hai sentito, o lo hai pensato di qualcuno? Il problema è che ognuno intende qualcosa di diverso. Per qualcuno significa essere gentili. Per altri, diretti. Per altri ancora, dettagliati o sintetici. Per qualcuno, assertivi.

“Comunicare bene” è una generalizzazione che non dice quasi niente.

Cominciamo da una definizione più utile. Gennaro Romagnoli insegna che chi non sa ascoltare non sa comunicare, e che l’efficacia della comunicazione si misura nei risultati che produce. Non nelle intenzioni, non nello stile, nei risultati. Questo cambia tutto.

Perché se il criterio è il risultato, allora la domanda diventa: cosa determina davvero l’efficacia di una conversazione?

La verniciata e il motore

Immagina di portare l’auto in carrozzeria. Esce lucida, perfetta. Ma il motore è ancora guasto.

Succede lo stesso con la comunicazione. Possiamo lavorare sulla forma — le parole giuste, il tono calibrato, la struttura del messaggio — e ottenere una comunicazione che sembra funzionare. Finché il contesto è neutro, il gioco è facile.

Poi arriva la conversazione difficile. Il collega che ti attacca in riunione. Il cliente che non riconosce il tuo lavoro. Il collaboratore che per l’ennesima volta non consegna. E lì, tutta quella verniciata non regge.

Perché il problema non era la tecnica. Era il motore.

Cosa intendo per motore

Il livello strutturale della comunicazione è fatto di tre cose che nessun corso di comunicazione insegna davvero: la qualità della tua presenza nella conversazione, la capacità di adattarti al contesto e all’interlocutore, e soprattutto la capacità di entrare nello stato interno giusto prima ancora di aprire bocca.

La ricerca suggerisce che comunicare bene non dipende solo da cosa diciamo, ma anche da come siamo mentre lo diciamo.

Quest’ultimo punto è quello che fa la differenza. Tenere il proprio centro quando ci si sente attaccati, fraintesi, ignorati — questo non si impara con un elenco di frasi assertive. Si allena. Si lavora. E richiede un livello diverso di consapevolezza: non “cosa dico?” ma “da dove sto parlando?”

Quindi, da dove si inizia?

Dal riconoscere che ci sono due livelli di lavoro, non uno. Il livello funzionale — le tecniche, gli strumenti, la struttura — ha senso, ed è necessario. Ma da solo non basta. Senza il livello strutturale, senza la capacità di restare presenti a noi stessi nel momento che conta, le tecniche restano parole su un foglio.

La buona notizia è che il secondo livello si può allenare. E quando lo si fa, il primo smette di essere uno sforzo, diventa naturale.

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Se mentre leggevi hai riconosciuto qualcosa di tuo, sai già che il problema non è imparare nuove tecniche.
Il lavoro è un altro. E ci sono modi diversi per affrontarlo, a seconda di dove sei e di cosa cerchi.

Se preferisci lavorare in modo individuale e andare in profondità, puoi scoprire il percorso Prendi Parola.
Se cerchi un contesto di gruppo, dai un’occhiata ai Laboratori o al corso online Senti chi parla — quattro incontri per imparare a gestire persone e situazioni difficili al lavoro.

Abbiamo tutti qualcosa del genere. Un progetto, un’idea, un cambiamento che torna in mente da mesi o da anni. Se ne parla, ci si pensa, a volte se ne parla anche con gli altri. Ma non si fa.
Non per pigrizia. Sono spesso le persone più capaci e più ambiziose ad avere il cassetto più pieno di cose ferme.

Due velocità diverse

Un mio cliente, che chiameremo Giovanni, vuole realizzare la sua Academy: è un’asset fondamentale per il suo business. Ottimizza il tempo registrando i contenuti audio durante gli spostamenti, senza pensarci troppo. Fluenti, autentici, utili. Gli viene facile e gli piace.
Poi a questi deve seguire la parte video che, purtroppo, è ferma da anni.

Non perché non sappia cosa dire o non abbia tempo. Ma perché, nella sua testa, quei video esistono già, sono perfetti e devono essere presentati dalla persona giusta, con la luce giusta, il setting giusto e lo storytelling da esperto.
Finché quelle condizioni non ci sono, non si fanno.

Nel frattempo, l’Academy aspetta.

Questo è un meccanismo che vedo spesso nel lavoro con founder e professionisti: non rimandano le cose che non gli interessano, rimandano proprio quelle a cui tengono di più.

Perché le cose importanti restano ferme

Più una cosa conta, più si alza l’asticella di come dovrebbe essere fatta.
Non è un caso. È un meccanismo di protezione.

Se rimando perché “non è ancora il momento giusto”, non rischio di farlo male.
Non rischio il giudizio degli altri e soprattutto il mio.
Non rischio di scoprire che forse non era così buono come lo immaginavo.

L’ideale protegge. Ma blocca.

Secondo una ricerca su oltre 2000 founder e CEO di PMI italiane (Millionaire, 2023), il 36% sperimenta ansia legata alla gestione dell’azienda. Una delle fonti principali non è il troppo lavoro, è la difficoltà a passare dall’intenzione all’azione su ciò che conta davvero.

Il filtro delle priorità: un esercizio pratico

Prendi un foglio. Scrivi una cosa che stai rimandando da molto tempo, quella che torna sempre.
Poi rispondi onestamente a queste due domande:
“Sto aspettando le condizioni giuste o sto aspettando di non poter sbagliare?”
“Come potrei iniziare adesso, con quello che ho già?”

Non si tratta di abbassare la qualità. Si tratta di riconoscere che l’ideale nella testa e la cosa fatta nel mondo reale sono due oggetti diversi e che solo il secondo produce risultati.

L’ideale non sbaglia mai perché non esiste ancora. La cosa fatta invece sì, e proprio per questo vale di più.

L’insight che cambia tutto

Quel cliente, alla fine della sessione, ha detto una cosa che mi ha colpita: “Non devo aspettare di avere tutto a posto. Meglio fatto che perfetto!”

Non è una frase nuova. Ma quel giorno l’ha detta lui, da solo, come se l’avesse capita per la prima volta, dall’interno.
Da lì, la decisione di fissare una giornata intera per registrare, lui stesso, i primi video con quello che c’è. Non con le condizioni perfette. Con quelle che aveva.

Giovanni ha smesso di aspettare.

Hai anche tu qualcosa nel cassetto da troppo tempo, qualcosa che resta nell’angolino della mente a occupare spazio?
Cosa ti impedisce di iniziare davvero, oggi?

Foto: Ron Lach su Pexels

Il giorno in cui non dissi nulla e quello che ho capito sul perché a volte restiamo in silenzio.

Qualche giorno fa mi si è sbloccato un ricordo.
Risale a un po’ di anni fa. Dovevo organizzare un evento promozionale.
Un dirigente, ideatore dell’iniziativa, mi invitò a pranzo per parlarne, insieme alla moglie, coinvolta nel progetto.
Ci sediamo in un ristorante di quelli eleganti, dove l’atmosfera ti ricorda continuamente che qualcuno è più importante di qualcun altro e dove le portate sono minimal. Era primavera e ricordo ancora cosa presi: uova e asparagi.
Iniziamo a parlare dell’evento e poi succede una cosa “curiosa”.
A un certo punto loro due iniziano a parlare in inglese ignorandomi completamente.
Non qualche parola qua e là, ma dialoghi interi in un inglese veloce e serrato.
Io capivo qualcosa, ma non abbastanza per seguire davvero il discorso.
Non aveva senso quello che stava accadendo. Loro sapevano che non potevo seguire la conversazione e io, seppur a disagio, non dissi nulla. Rimasi in silenzio.
Eppure avrei potuto dire qualcosa di molto semplice, tipo: “Scusate, visto che siamo qui per lavorare su questo progetto, possiamo parlarne in modo che anch’io possa seguire?”
Sarebbe stato chiaro, educato, perfettamente legittimo. Ma sono quelle frasi che vengono sempre in mente il giorno dopo….
Non dissi nulla perché nella mia testa stava succedendo qualcos’altro.
Pensavo:
Chi sono io per protestare?
Lui è il dirigente.
Sono persone importanti, avranno qualcosa di privato da dirsi.
E così rimasi lì, impalata e a disagio.
Quel ricordo mi è rimasto addosso al punto che a distanza di vent’anni ricordo cosa mangiai.

Il problema non era l’inglese
Ripensandoci oggi capisco una cosa.
Non rimasi in silenzio perché non sapessi cosa dire.
Rimasi in silenzio perché non mi sentivo autorizzata a dire la mia.
La psicologia sociale studia questo fenomeno da molto tempo.
In molte ricerche sui contesti organizzativi emerge che quando percepiamo qualcuno come più autorevole o più potente tendiamo spontaneamente a ridurre il nostro spazio di parola.
Anche quando avremmo pieno diritto di intervenire.
Non è mancanza di competenza. È un meccanismo umano molto comune.

Tre passaggi che cambiano queste situazioni
Col tempo ho capito che situazioni come quella non sono rare. Succedono continuamente nei contesti di lavoro. E spesso dipendono da tre cose molto semplici.

1. Proteggiamo la nostra immagine
Restiamo in silenzio per non fare brutta figura.
Non vogliamo sembrare impreparati.
Non vogliamo mostrare un limite.
Non vogliamo sentirci giudicati.
Così proteggiamo la nostra immagine.
Ma mentre difendiamo l’immagine perdiamo qualcosa di più importante: la nostra presenza nella situazione e il rispetto per noi stessi.

2. Deleghiamo all’altro la misura del nostro valore
Un altro meccanismo è questo.
Attribuiamo all’altro più autorità di quella che ha.
Dirigenti, clienti, persone percepite come più importanti.
E automaticamente riduciamo il nostro spazio.
Ma nel lavoro il valore non dipende dallo status sociale.
Io ero lì per organizzare quell’evento e questo mi dava piena legittimità di parola.

3. Evitiamo il piccolo disagio del momento
Parlare crea sempre un piccolo rischio.
Potrei sembrare scomoda.
Potrei interrompere.
Potrei mettere qualcuno in difficoltà.
Il silenzio sembra più comodo.
Ma in realtà è solo un disagio rimandato.
Perché dentro resta la sensazione di non aver detto qualcosa che avrebbe avuto senso dire e soprattutto di non aver reso onore a noi stessi.

La voce è uno spazio
Nella vita professionale i momenti in cui possiamo far sentire la nostra voce sono molti.
Molto più di quanto immaginiamo.
Il punto è riconoscerli e ricordarsi che prendere parola non è arroganza.
Spesso è semplicemente un modo per riportare una situazione su un piano di lavoro più sano e più chiaro.

Immagine: Alexander Krivitskiy su Pexels

Se guidi un’azienda, probabilmente pensi che fermarti sia un lusso.

Hai troppe cose da fare. Troppe decisioni.
Troppe persone che dipendono da te.

E allora continui, a testa bassa.

Ma fermarsi non è una pausa operativa.
È un passaggio identitario.

Secondo una ricerca di The Alternative Board, gli imprenditori dedicano circa il 68% del loro tempo all’operatività.
Significa che la maggior parte dell’energia è assorbita dal fare.

E il fare continuo crea un’illusione: “Se mi fermo, perdo terreno.”

In realtà accade il contrario.

Sei sicuro che sia mancanza di tempo?

Quando propongo momenti strutturati di confronto emergono sempre le stesse obiezioni:
– non abbiamo tempo
– adesso non è il momento
– prima sistemiamo le urgenze

Ma sei sicuro che sia davvero il tempo il problema?

O eviti il confronto come la peste?
O pensi che programmare uccida la creatività?
O, in fondo, credi che non ci si possa fidare davvero di nessuno?

Allora fai prima a fare tu.
Sempre tu.
Tutto tu.

Diventi indispensabile. Ma non costruisci autonomia.

Il paradosso della velocità

Uno studio citato da Harvard Business Review mostra che i team che si fermano per chiarire obiettivi, processi e ruoli migliorano le performance fino al 20-25%.

Non perché lavorano di più.
Perché lavorano con meno attrito.

Chi non si ferma mai non va più veloce.
Va più affannato.

Riunioni poco chiare.
Decisioni prese sull’urgenza.
Responsabilità implicite.
Dipendenza dal titolare.

È qui che la crescita si inceppa.

Cosa fa la differenza

Fermarsi è il momento in cui un imprenditore smette di essere l’eroe operativo e inizia a diventare guida del sistema.

È un atto di leadership adulta.

È lì che il lavoro diventa più liscio e sorprendentemente più veloce.

Non perché si corre di più.
Perché si corre nella direzione giusta.

La vera domanda non è: “Ho tempo per fermarmi?”

Ma: “Chi sto diventando se continuo così?”

Ph: Diva Plavalaguna su Pexels

(Case study reale di leadership e comunicazione organizzativa)

In molte organizzazioni il problema viene descritto – e liquidato – sempre allo stesso modo:
“Le persone non comunicano”, “non si assumono responsabilità”, “scaricano tutto su chi è più disponibile”.
Quasi mai, però, ci si ferma a guardare il contesto in cui queste dinamiche prendono forma.
Il caso che racconto qui nasce proprio da lì.
Monica (nome di fantasia) lavora in un’organizzazione complessa, con oltre cento dipendenti.
È una figura di riferimento: competente, presente, affidabile.
Nel tempo, però, questa affidabilità si è trasformata in uno spiacevole effetto collaterale: tutto finisce per passare da lei.
Richieste dell’ultimo minuto, informazioni incomplete, decisioni da prendere in fretta.
Persone che entrano nel suo ufficio come fiumi in piena, portando urgenza, confusione, emotività.
Nessuna cattiva intenzione né incapacità manifesta. Eppure il sistema era diventato faticoso da reggere.

Il problema vero

Analizzando insieme alcuni casi pratici, è emerso uno schema ricorrente:

• richieste avanzate senza i dati necessari
• comunicazioni vaghe, spesso solo verbali
• feedback non dati o rimandati
• regole mai esplicitate
• confini affidati al “buon senso” invece che a criteri condivisi.

Il risultato?
Un contesto poco educato alla chiarezza comunicativa.
Quando il contesto non è chiaro, le persone fanno quello che possono: chiedono, interrompono, insistono, scaricano.
Non perché non siano responsabili, ma perché il sistema lo consente.
Questo è un punto chiave, confermato da numerosi studi sull’organizzazione del lavoro: le persone non si comportano solo in base alle loro caratteristiche individuali, ma in funzione del campo relazionale e strutturale in cui operano.

Un falso mito da smontare

Di fronte a situazioni come questa, spesso si pensa che la soluzione sia:

• imparare la frase giusta
• diventare più duri
• “farsi rispettare di più”

In realtà, come mostrano le ricerche sulla leadership quotidiana (tra cui quelle di Henry Mintzberg), l’efficacia non nasce dall’autorità formale né dal tono deciso, ma dalla capacità di dare forma al contesto.
Il punto di svolta, per Monica, non è stato cambiare modo di parlare.
È stato cambiare il modo in cui stava nel ruolo: da punto di scarico a riferimento organizzativo.

Da reattività a progettazione

Il lavoro è partito da due domande semplici, ma radicali:

• Cosa voglio ottenere?
• Cosa deve cambiare?

Domande che spostano l’attenzione da “come rispondo adesso” a “che tipo di sistema sto alimentando”.
Questo passaggio è coerente con ciò che la ricerca chiama sensemaking: la capacità di leggere le situazioni non come eventi isolati, ma come parte di una trama più ampia di significati, abitudini e regole non dette.
Quando una persona inizia a fare questo passaggio, smette di essere solo un punto di scarico e diventa un riferimento organizzativo.

Gli strumenti (necessari, ma non sufficienti)

A questo punto sono entrati in gioco anche alcuni strumenti pratici.
Tra questi:

• una modalità più strutturata per dare feedback
• la creazione di check list operative, per evitare richieste vaghe e incomplete
• l’istituzione di fasce orarie dedicate alle domande dei collaboratori, ribattezzate Question Time (un po’ di ironia non guasta).

È importante chiarire che queste tecniche, da sole, non fanno la differenza.
Sono strumenti semplici, anche basici.
Funzionano solo quando sono sostenuti da una chiarezza interna solida.

Il cuore del lavoro: la self leadership

Il vero cambiamento è avvenuto lavorando sulla self leadership.
Non intesa come autocontrollo o rigidità, ma come:

• centratura
• sicurezza interna
• chiarezza di ruolo

Quella condizione per cui, davanti a qualsiasi situazione, sai cosa dire e come dirlo, senza giustificarti e senza assorbire l’emotività dell’altro.
Quella condizione di sicurezza psicologica che non nasce dall’assenza di conflitto ma dalla chiarezza dei confini e dei ruoli.
Quando chi tiene il sistema è centrato, anche gli altri iniziano ad orientarsi meglio.

Risultati silenziosi, ma reali

Non c’è stato un colpo di scena, nessuna rivoluzione improvvisa.
Ma sono comparsi segnali chiari:

• meno interruzioni inutili
• richieste più complete
• maggiore rispetto dei tempi
• meno carico emotivo assorbito

E soprattutto una sensazione nuova, per Monica: non dover reggere tutto da sola.

La lezione

Questo caso mostra qualcosa che nel lavoro organizzativo viene spesso sottovalutato: non sempre serve cambiare le persone, molto più spesso serve educare il contesto e rafforzare chi lo tiene insieme.
La leadership quotidiana non è fatta di grandi discorsi, ma di micro-decisioni ripetute: confini chiari, criteri espliciti, presenza interna.
Non si tratta di imparare le frasi “giuste”, ma di costruire una presenza che rende naturale dirle.

Se guidi un’azienda, uno studio professionale o un’organizzazione, puoi avere collaborazione, chiarezza e una squadra che porta risultati. Ma tutto inizia da come stai tu dentro il ruolo.

In questo periodo dell’anno viene voglia di leggerezza.
Un concetto che viene facilmente frainteso nel lavoro e nelle aziende.
Leggerezza non è superficialità. Non è evitare i problemi, rimandare le decisioni o abbassare l’asticella. Al contrario.
La vera leggerezza è togliere peso inutile. È liberarsi da ciò che appesantisce il clima, le relazioni, le giornate.
Nelle organizzazioni che incontro il peso raramente è fatto di mancanza di competenze. Più spesso è fatto di ruoli poco chiari, responsabilità che rimbalzano, comunicazioni ambigue, decisioni rimandate, tensioni mai affrontate davvero.
Tutto questo crea attrito. E l’attrito, nel tempo, diventa stanchezza.

La leggerezza è anche un vantaggio concreto

La ricerca organizzativa e neuroscientifica mostra da anni che climi di lavoro chiari e psicologicamente sicuri alleggeriscono il carico mentale e migliorano le performance.
In altre parole: la leggerezza non toglie rigore al lavoro, lo rende sostenibile.

Natale come momento di riallineamento

Il Natale può essere un buon momento per fermarsi e guardare dall’alto. Non per giudicare, ma per capire.
Cosa appesantisce oggi il tuo lavoro? Cosa appesantisce il clima nella tua azienda? Cosa potrebbe diventare più semplice, più chiaro, più leggero?
Spesso non servono rivoluzioni, ma piccoli passi mirati e condivisi.

Il mio augurio per Te

In questa pausa natalizia, ti auguro Giorni Leggeri.

Leggeri di saluti e sorrisi, di progressi e fiducia.
Leggeri di strette di mano sincere e incontri che nutrono.
Leggeri di cura e attenzione, di cieli sereni o pioggia pulita.
Leggeri di pace e salute, di aiuto e collaborazione.
Perché mai come ora c’è bisogno di leggerezza.

Cristina

[Ph: Balázs Benjamin su pexels.com]

Quando parliamo di decisioni aziendali, pensiamo subito a numeri, dati, logiche, tabelle. In altre parole, emisfero sinistro a pieno regime. E per fortuna, ci serve!
Ma c’è una parte della nostra mente che continua a lavorare in silenzio, guidando scelte che spesso arrivano “di colpo”, come lampi che illuminano la strada per un secondo. È una parte che in molte aziende viene ancora guardata con sospetto: l’intuito.
Eppure, se chiedi a un imprenditore o a un manager di successo quale sia stato il momento decisivo della carriera, quasi sempre ricorre una frase del tipo: “A un certo punto l’ho sentito.”
Non è magia. Non è improvvisazione. È un’altra forma di intelligenza, più veloce, più profonda e sorprendentemente più razionale di quanto immaginiamo.

Perché l’intuito esiste ed è più “scientifico” di quanto sembri

Il nostro cervello raccoglie un’enorme quantità di informazioni ogni giorno. Molte non arrivano alla consapevolezza, ma vengono immagazzinate sotto traccia.
Tutta questa materia prima viene elaborata dal nostro sistema mentale non conscio, che lavora in parallelo alla parte razionale. È da questo “secondo canale” che nasce l’intuito.

Quando l’intuito è affidabile e quando no

L’intuito non è sempre un faro. A volte si confonde con altro: paura, ansia, desiderio, pregiudizi.
Eccoti un criterio semplice:
– l’intuito autentico è lucido;
– la reazione emotiva è agitata e distorce;
– il vero intuito non ha bisogno di gridare.

Il vero problema è l’intuito sottoutilizzato

La cultura aziendale occidentale ha premiato per decenni la logica, l’analisi, la pianificazione. Ma lasciare sola la logica diventa un limite.
Abbiamo team che vivono “nella testa”, schiacciati dal pensiero lineare, scollegati da segnali relazionali e intuizioni.

Perché l’intuito serve, soprattutto oggi

Il business contemporaneo vive su due assi: velocità e complessità. E spesso non abbiamo dati completi, tempo sufficiente, condizioni ideali.
L’intuito diventa allora un superpotere:
– vede connessioni;
– aiuta a decidere rapidamente;
– decifra persone e situazioni;
– anticipa problemi.

Intuito significa anche innovazione

Gli innovatori non partono mai da un foglio Excel. Partono da un’immagine, una sensazione, un’idea che arriva prima dei dati.
Poi la logica arriva a verificare, costruire, rendere reale.

Come sviluppare un intuito infallibile

Agisci su tre leve:
1. crea vuoti, per esempio con pause e camminate;
2. coltiva sensibilità dedicandoti a espressione artistica, natura, respirazione;
3. annota intuizioni e idee: costruiscono puzzle.

Il rischio più grande è confondere intuito e paura

Come distinguerli?
– L’intuito non crea ansia. La paura sì.
– L’intuito è semplice. La paura è complessa.
– L’intuito è fermo. La paura è agitata.

Intuito e leadership

Un leader intuitivo:
– coglie segnali;
– percepisce il clima;
– anticipa tensioni;
– prende decisioni coraggiose ma necessarie;
– ispira sicurezza.

E’ un binomio pericoloso?

L’intuito diventa rischioso solo se è confuso con l’impulsività o usato come scusa. Ma integrato con la logica, è un acceleratore di chiarezza, innovazione e direzione.
Un’azienda che non usa l’intuito gioca con metà cervello.

Che fare ora?
Se hai smesso di fidarti dell’intuito perché una volta ti ha fatto sbagliare, non sei l’unico.
Ma quel sensore non è perso, va solo rieducato.
Se vuoi capire come distinguere intuizione da impulso e usarla davvero come leva di leadership, senza rischiare leggerezze, parliamone.

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